Officine delle prossimità

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Che peccato!

Confesso che non me l’aspettavo. Mi era capitato in altre organizzazioni più grandi, con storia e dinamiche più complesse. È sorprendente sperimentare il condizionamento delle dinamiche di potere e manipolazione in un gruppo di lavoro piccolo e tutto sommato coeso. Che peccato e che occasione sprecata!

Conosco Giandario, Gian per gli amici, da diversi anni. Lavora come consulente strategico, aggettivo per cui lo prendiamo regolarmente in giro, per diverse organizzazioni.

È un milanese atipico, glielo diciamo spesso giocando con i più biechi stereotipi. Le sue origini siciliane lo hanno plasmato come una sorta di intellettuale ibrido: capace di intuizioni geniali e di picchi di lavoro intenso e assoluto (non riesci nemmeno a parlargli in quei momenti e ti da appuntamento dopo settimane) che si combinano con una surreale indolenza, una condizione beata in cui lo immagini a leggere romanzi disteso su un’amaca in giardino (l’unico rifugio in cui è capace di staccare e disintossicarsi dall’iper-attività).

In cerca di benessere organizzativo

Dopo un’esperienza di quindici anni di lavoro in una grossa azienda, nel settore delle risorse umane, ha lasciato il lavoro dipendente e oggi si propone come libero professionista e consulente. Ha un’ossessione, quella del benessere organizzativo, che è diventata il perno del suo accompagnamento ad aziende e organizzazioni no-profit.

Aver sperimentato il costo del malessere organizzativo sulla propria pelle, e su quella dei suoi colleghi, lo ha spinto ad investire nello studio, nell’analisi e nell’approfondimento di buone pratiche italiane e straniere, orientate a promuovere una migliore qualità di vita nei contesti organizzativi.

Gian è affascinato dalla ricerca di pratiche e soluzioni in cui la dimensione della qualità delle relazioni, di una cultura organizzativa aperta al dialogo e alla condivisione delle informazioni interne, di un approccio cooperativo e orientato allo sviluppo di attitudini e abilità personali siano essenziali.

In sintesi un’idealista inguaribile, convinto che con una giusta dose di formazione, cura e motivazione, sia possibile promuovere nei gruppi di lavoro un clima ottimale. Uno spazio d’interazione dove il conflitto, dimensione costitutiva di ogni rapporto interpersonale, può trovare uno spazio di espressione ed elaborazione fisiologico.

Osservatore privilegiato

Mi racconta che segue una ONG da circa cinque anni. Non gli hanno chiesto da subito una consulenza ma di osservare le loro dinamiche per poi restituire loro una lettura e valutare punti di criticità ed evoluzioni possibili.
Commessa di lavoro strana.
Compenso irrisorio all’inizio ma destinato a crescere con l’affiancamento successivo. La domanda lo incuriosisce e accetta.

La pandemia da Covid19 stravolge il programma e rallenta moltissimo il suo lavoro.
Vede questo gruppo di meno di 10 persone crescere, diventare coeso, reggere all’impatto della pandemia che riscrive il loro modo di lavorare e interagire con altri soggetti del terzo settore e istituzioni. Non era facile ne scontato. Quando mi racconta di come hanno lavorato in questi anni è quasi divertito:
Non hai idea di quanto siano incasinati. Sono assortiti in modo bizzarro ma hanno talenti individuali di alto livello. A volte sembra incredibile che riescano a raggiungere determinati obiettivi. Poi leggi, o osservi, quello che fanno e i risultati sono sorprendenti: hanno collezionato prodotti di notevole qualità e riconosciuti da “clienti” e partners molto esigenti.

Ad un certo punto si trova in una condizione privilegiata: come consulente “osservatore” assiste all’ingaggio ed al lavoro di un altro consulente, in questo caso una donna.

Gioco di specchi

In un gioco di specchi affascinante rivede, nelle dinamiche prodotte dall’intervento della collega, ciò che accade -molto probabilmente- quando anche lui “entra” in azienda, o in uno specifico gruppo di lavoro, e comincia il suo incarico di affiancamento e supporto.

Le parole chiave della consulente sono: di più e meglio. Al gruppo, effettivamente caotico e non sempre efficiente, viene rimandata un’immagine di inadeguatezza. C’è bisogno di visione, di coraggio, di sfide nuove altrimenti il loro lavoro, e quello dell’intera struttura, è destinato a implodere nell’arco di qualche anno. La previsione a Gian appare severa e decisamente sproporzionata. Ne coglie l’intento motivazionale ma è perplesso sull’efficacia di una suggestione che disegna un futuro fosco e intende spingere il gruppo degli operatori in un’altra direzione.

Nell’arco di circa un anno il gruppo metabolizza quel messaggio, assumendone gli stimoli, ma in sostanza scarica la consulente.
Perché succede?
Non ci sono risposte facili. Per quello che Gian riesce a cogliere lo stile relazionale della giovane collega (incline a evidenziare i limiti professionali dei membri del gruppo con ciascun componente e commentando le performance critiche degli altri), una certa discontinuità nel suo modo di lavorare e l’assortimento del team operativo (questo il nome del principale gruppo di lavoro della ONG) hanno costituito un mix fatale per l’intervento della collega “di più e meglio”.

Colpo di scena

Ma ecco il colpo di scena che Gian non si aspettava.
La consulente attribuisce al team operativo, e alle sue molte criticità sul piano dell’organizzazione dei processi di lavoro, il fallimento del suo intervento. Quindi sposta sul livello politico il suo campo d’azione. In pratica ottiene dalla leadership storica della ONG un mandato strategico –inutile precisare vero?– per incrementare “la capacità di collaborazione ed elaborazione strategica (sigh!) del consiglio di presidenza”.

La faccio breve sugli esiti.
Qualche mese di lavoro e la collega, circondata da un’aura di prestigio e di donna dalle notevoli capacità creative e di visione (di lei si dice: una che intuisce oggi quello che accadrà tra cinque o dieci anni), attraverso qualche incontro col consiglio di presidenza della ONG fa passare una proposta di riorganizzazione del team operativo.

Quello stesso team che nei report descriveva come inefficiente e non all’altezza delle sfide, nonostante la presenza di buoni e persino eccellenti profili professionali, viene strutturato con l’imposizione di una figura di coordinamento.

Ed ecco gli aspetti singolari.
Lo schema organizzativo prescelto rispecchia quello del consiglio di presidenza.
Una leadership forte, con un presidente scelto per la sua fama di risanatore, che fa il bello e il cattivo tempo con un gruppo di consiglieri piuttosto passivi. Alcuni vivono la loro partecipazione come etichetta di prestigio (il tal dei tali è membro del board della ONG “Serenity”, nome di fantasia) ed altri con un livello di delega, al presidente, che sconfina nell’indifferenza.
Quindi una leadership forte e dirigista, a livello politico, si combinerà con una leadership che punta alla performance e all’efficienza del team operativo.

L’operatore, scelto come coordinatore del team (un professionista con ottime capacità organizzative e di gestione di contatti utili) ha mostrato un’abilità sorprendente. Ha ottenuto il ruolo coltivando un filo diretto con l’anziano presidente, ha detto “peste e corna” della consulente con i suoi colleghi (e con lo stesso Gian che come osservatore aveva anche la possibilità di interagire sia con il team operativo che con il consiglio di presidenza) e quindi si è accreditato, con i suoi colleghi, come l’uomo della performance, dei risultati, della velocità di esecuzione.

Gian era sorpreso dalla straordinaria capacità di manipolazione, ne ha vista tanta e a vari livelli ma in questo caso avevano esagerato. Persino la consulente (poco accorta? Ingenua? Talmente presa dalla sua ottima soluzione da non vedere le mosse e le strategie di colui che ha indicato come leader per arrivare ai suoi obiettivi?) è diventata funzionale ad un complesso gioco di potere che immaginava lei stessa di poter orientare.

Perché questo racconto in un blog sulla prossimità?

Perché lo stupore di Gian riguardava proprio l’impatto, immediato e quello prevedibile, di questo ridicolo “Game of Thrones” in formato mignon, sulla qualità delle relazioni.

Quindi sull’esperienza di vicinanza (sia tecnico-professionale che, indubbiamente, emozionale, umana) che le persone coinvolte in questa vicenda stanno sperimentando.

È colpito dal comprensibile stupore dei componenti del team operativo. Hanno subito una riorganizzazione che li riguarda, include loro ed un loro collega che cambia ruolo e posizione, con una comunicazione fredda, di taglio burocratico.
Un esperimento di autorganizzazione, migliorabile ma comunque rilevante , è stato liquidato con poche parole ed un sorriso algido del presidente.
Mi racconta che secondo lui il passo dallo stupore al risentimento potrebbe essere breve.
Monta la delusione per la mancata trasparenza in un contesto dalle dimensioni “ridicole” se paragonato ad altre organizzazioni con cui Gian ha lavorato.

Surreale, mi racconta, la quantità di giochi di potere, rivendicazioni, giudizi negativi, ricombinazioni di competenze e risorse che possono essere agiti anche in un contesto così circoscritto.

Lì dove l’evidenza empirica, oltre a qualche centinaio, o forse migliaio, di ricerche e studi, suggerivano il più ampio grado di trasparenza e cooperazione (perché con gruppi limitati si possono gestire con più agio ed sono decisamente più praticabili) in questa organizzazione si è scelto uno schema realmente vischioso e tendenzialmente tossico.

La delusione di Gian, da cui il titolo “Che peccato!”, ha riguardato anche la gestione della comunicazione dei cambiamenti e quindi della reazione del team. I prevedibilissimi dubbi, malcontenti e lo spiazzamento per la gestione dell’operazione, espressi dagli operatori, sono stati rintuzzati a colpi di risposte stizzite o che ribaltavano la responsabilità su chi poneva questioni. Quindi ammantati di sorrisi e finta cortesia. L’intento evidente era quello di disinnescare la manifestazione del conflitto e di ogni possibile polemica.

Ma davvero si può fare diversamente?

La delusione di Gian, la sua sorpresa la comprendo. Quando io stesso sperimento fatica (sul piano relazionale combinato al piano organizzativo) all’interno di gruppi di lavoro o, più spesso, la osservo in gruppi che attraversano crisi, il dubbio se possa esistere un modo efficace per vivere, in modo generativo ed evolutivo, il conflitto coglie anche me.

Sono stati pochissimi i contesti organizzativi, incontrati negli anni, con un tasso di malessere fisiologico e accettabile. La maggior parte delle organizzazioni sono malate, tossiche e generano patologie.

Ma, se possibile, sono persino più ottimista di Gian.
Il titolo stesso di questo sito suggerisce che una prossimità sana, vitale si può realizzare. Magari con un approccio artigianale, passo dopo passo, guidati dal principio chiave della centralità della persona e delle relazioni che la costituiscono.

Occorrono cura e attenzione per avere risultati magari fragili e provvisori.
Ma a me sembra l’unica strada possibile per non cedere alla logica del “Homo homini lupus”.
Chiudo con due promemoria per richiamare l’orizzonte desiderato.

Un altro lavoro è possibile

Il primo lo traggo da un libro, davvero straordinario e sul quale tornerò presto, dal titolo: “Community. La struttura dell’appartenenza (Italian Edition)”.

L’autore Peter Block scrive:

Ogni riunione o evento speciale è quel luogo dove il contesto può essere cambiato, può essere costruita relazionalità e può essere introdotta una nuova conversazione. I momenti in cui ci riuniamo sono quelli in cui traiamo conclusioni sul tipo di comunità in cui viviamo. Cambiamo il mondo una stanza alla volta. Questa stanza, oggi, diventa un esempio del futuro che vogliamo abitare. Non c’è bisogno di aspettare il futuro. Il punto diventa creare l’esperienza di appartenenza nella stanza in cui siamo in questo momento, vale a dire che il modo in cui strutturiamo l’assemblea dei pari e dei leader è cruciale tanto quanto il problema o le preoccupazioni per affrontare le quali ci ritroviamo insieme.

L’altro spunto lo rintraccio in un altro libro di grande interesse, colmo di evidenziazioni e links ad altri approfondimenti. Il titolo è Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana di Frederic Laloux.

Esplorando il tema delle diverse forme di organizzazione del lavoro, e della ripercussione sulla qualità di vita dei collaboratori, Laloux scrive:

L’auto-organizzazione ci offre un grande aiuto per mostrarci in modo più completo. Senza dover combattere per aggiudicarsi una delle poche promozioni disponibili, senza capi da compiacere, senza avversari con cui sgomitare, gran parte del veleno politico viene drenato dalle organizzazioni. C’è una frase che ho sentito tante volte nelle organizzazioni che si autogestiscono da me indagate: Qui sento di poter essere pienamente me stesso. Senza un capo che ci guarda da dietro le spalle, senza dipendenti da mantenere allineati e colleghi che potrebbero trasformarsi in concorrenti, possiamo finalmente abbassare la guardia e concentrarci solo sul lavoro che vogliamo fare.

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